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Promover una cultura de acuerdo es una garantía de sostenibilidad

Por Paulino Fajardo*

“Puesto que las guerras nacen en las mentes de los hombres, es en la mente de los hombres donde deben erigirse los baluartes de la paz”.

(Declaración de la Constitución de la Unesco)

La solución pactada a la guerra de opas por el control de Abertis refleja un desenlace constructivo a un conflicto en ciernes. De haber seguido avanzando, habría desgastado financiera y reputacionalmente no solo a Atlantia y a ACS, sino también a inversores y al regulador, y, probablemente, habría resultado en una pérdida de valor futuro para uno de los proyectos empresariales de mayor valor añadido y proyección internacional del Ibex.

En todas las guerras hay víctimas y rehenes, o al menos ese es el retrogusto que la operación parece haber dejado en algunos accionistas y fondos de inversión, a los que la sorpresiva operación dejo pendientes de ganar el último euro. Lo cierto es que, del pacto final, surge un proyecto sólido y con mayor viabilidad para crecer, gire hacia donde gire, reforzando a ambos contendientes en vez de haberlos debilitado y de haber extinguido un proyecto de éxito a través de su pérdida de identidad y dilución progresiva; el precedente de Endesa siempre estuvo en el horizonte.

¿Puede leerse esta operación como un nuevo paradigma en la gestión de conflictos entre empresas? En ámbitos diseñados para la confrontación y la lucha por desgaste, ¿es la nueva tendencia proponer soluciones creativas basadas en la cooperación? ¿Refleja el inicio de un tránsito desde el capitalismo financiero a un capitalismo más cercano a criterios de sostenibilidad y aportación de valor social y para el propio accionista?

Más allá de las pérdidas cuantificables objetivamente, la gestión de los conflictos empresariales en ausencia de métodos basados en la cooperación conlleva inexorablemente la erosión de las relaciones entre empresas. Ya se trate de clientes o competidores, de la Administración o de terceros, el conflicto impacta en la continuidad de las relaciones, desgasta la reputación de las instituciones implicadas y de sus gestores y reduce la capacidad de controlar el resultado final tras el conflicto.

La esencia de la negociación cooperativa, en torno a intereses y no a posiciones, se basa en la identificación de objetivos comunes que permiten a las partes gestionar creativamente el conflicto, generando valor. Permite mantener y hacer crecer las relaciones, proteger aspectos reputacionales y preservar el control sobre la decisión final. Esta aproximación permite generar beneficios para todos los actores implicados (‘win-win’), al contrario que la aproximación confrontacional, que solo permite el beneficio de uno frente la pérdida del otro (suma cero).

La sostenibilidad de una economía globalizada hace necesaria una aproximación más flexible a los conflictos; nos obliga a buscar sistemas de gestión y solución compatibles con distintos modelos culturales. La ‘colonización legal’ —que de manera pacífica hemos consolidado empresas multinacionales, despachos internacionales, consultores y escuelas de negocios, y que se concreta en el uso generalizado de modelos de contratos de impronta anglosajona— no impide que cuando surge un conflicto, al interpretarlo, la solución tenga que atemperarse a las características locales. Esto exige desarrollar e implantar una cultura en la empresa de acuerdo desde la diversidad.

El uso de la mediación y de otros métodos alternativos de solución de conflictos (MASC) es hoy una exigencia impuesta por los bancos de desarrollo regionales y la banca de inversión en los proyectos que permiten acometer internacionalmente obras de construcción e infraestructuras. En la práctica, reduce el riesgo de retraso en la finalización de las obras, permite la gestión de los conflictos sin tener que acudir a las jurisdicciones locales y, principalmente, evita dificultades en la ejecución. La cultura de negociación, pacto y acuerdo de un país y la utilización de MASC forman ya parte de los indicadores de seguridad jurídica de un país, como criterio básico en la toma de decisión de cualquier inversor, como es, también, la facilidad para ejecutar las resoluciones judiciales o arbitrales a través de tratados internacionales.

Parece una obviedad que las estrategias basadas en la cooperación, y no en la confrontación, se revelan más eficientes a la hora de gestionar los conflictos que surgen en el tráfico económico. Esto ha impulsado, además, una necesaria evolución en las habilidades que se demandan de los profesionales para desenvolverse en el entorno empresarial. La gestión de equipos, como una de las características más valorada en los directivos, tiende a complementarse con formación en técnicas de cooperación que mejoren la capacidad de tender puentes hacia contrarios y competidores, incluso dentro de la propia organización. Como en el ‘polder model’ holandés: el desarrollo de la capacidad para lograr el acuerdo desde el disenso.

¿Y las instituciones y la política?

Hemos evolucionado desde realidades en las que el cambio se generaba más por imposiciones externas o mayorías absolutas que por la propia necesidad de cooperar. Lo demuestran experiencias recientes en toda Europa, en las que es fácil apreciar que a los partidos políticos les cuesta entender la necesidad de acudir a la cooperación para conseguir resultados que satisfagan de alguna manera a todos los implicados, principalmente a los votantes. El choque de posicionespara escalar el conflicto y forzar la negociación sigue siendo la técnica más utilizada en política para resolverlo.

La conocida imagen del ‘juego del gallina’ (‘Rebelde sin causa’, 1955) —en que ambos contendientes conducen sus automóviles hasta el precipicio con la única opción de que el miedo más precoz del otro(que frene y ceda), y no el propio sentido común y el interés objetivo de ambos, evite el desastre— ilustra la que ha sido, hasta ahora, la estrategia de negociación más consolidada. Cualquier tipo de concesión se retrasa para evitar la percepción, por el contrincante y por la opinión pública, de ser una muestra de debilidad. Por el contrario, la estrategia de cooperación implica hacer las necesarias concesiones para no terminar simplemente barajando o intercambiando las mismas cartas, sino para ser capaces de crear cartas nuevas en beneficio común, entendiendo que ninguna concesión debe ser gratuita y que ambas partes deben ceder posiciones para obtener un resultado en el que las aspiraciones de todos puedan ser razonablemente satisfechas y en las que no se perciba a ninguno de los contendientes como ‘vencedor’ o ‘vencido’. Ya no basta con vencer, sino que es necesario‘con-vencer’.

La cooperación, como estrategia, nos beneficia, y no solo porque nos permite buscar soluciones más eficientes y beneficiosas para los implicados, sino porque las propias soluciones que obtenemos, al integrar los intereses de todas las partes en conflicto, nos permiten afianzar la sostenibilidad de las inversiones y los proyectos empresariales pero, también, la gestión de las crisis institucionales y políticas. En definitiva, “el compromiso con el arreglo pacífico de los conflictos” es uno de los pilares en los que se basa el “conjunto de valores, actitudes, tradiciones, comportamiento y estilo de vida” que conforman la cultura de paz característica del nuevo orden mundial promovido por la ONU. Este cambio de paradigma nos distancia de una manera contenciosa de abordar la solución de los conflictos. En palabras de Federico Mayor Zaragoza, se trata de “la renuncia a resolver los conflictos por la fuerza y pasar a la palabra, al diálogo. Pasar de la fuerza a la palabra”.

No es este un enfoque zen, sino el que impone la nueva normalidad empresarial, social y política en Europa y en el mundo: cooperar como estrategia.

 

 

Paulino Fajardo, socio de Herbert Smith Freehills, mediador de conflictos acreditado por el CEDR y autor de ‘Cooperar como estrategia’ (Thomson Aranzadi).

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